Harvard recria o seu MBA
O Estado de São Paulo, 29/11/2011 - São Paulo SP
Harvard muda projeto do curso para dar mais experiência prática e internacional a seus alunos, sob o olhar atento das escolas de negócios do Brasil
Sergio Pompeu e Carlos Lordelo - Estadão.edu
Em janeiro, cerca de 900 estudantes inauguram a fase mais vistosa de um novo capítulo na história da Escola de Negócios de Harvard, templo do ensino de administração. Divididos em 150 equipes, eles permanecerão pelo menos dez dias em empresas de 14 cidades, a maioria delas em países emergentes. A premissa é dar experiência prática (e acima de tudo internacional) aos futuros líderes de negócios. São Paulo terá participação especial no projeto. Receberá 96 alunos, que analisarão como são feitos negócios em 12 empresas. Pode parecer apenas outro programa de MBA internacional. Em se tratando de Harvard, é uma guinada histórica, a maior desde que a escola criou sua principal grife, o modelo de estudos de caso. Boa parte das grandes escolas de negócios do mundo imitou o modelo, que tinha um quê de revolucionário. A proposta de ensinar conceitos de administração analisando casos concretos de empresas ou de situações de mercado deu protagonismo aos alunos – isso em 1918, dez anos depois da criação da Harvard Business School (HBS).
Agora, Harvard propõe o field method, ou método de campo. Para isso, montou uma operação de logística que começou pela seleção de empresas em quatro continentes. O Field Project tem três módulos. O primeiro começou em setembro, quando os novatos da turma do MBA 2012 foram divididos em equipes globais (o grupo tem alunos de 73 nacionalidades) e começaram a analisar dados dos países e empresas que visitarão. “As companhias indicaram projetos nos quais estão interessadas, que envolvem algum tipo de inovação, em produto ou processo, e precisam ser destinados ao mercado consumidor”, diz Gustavo Herrero, que dirige em Buenos Aires um dos seis centros internacionais de pesquisa da HBS. “Queremos que eles tenham uma imersão verdadeira, entrem em contato com consumidores, tenham um feeling pelo elemento humano do negócio.”
Para isso, a escola selecionou uma mistura de companhias locais, regionais e multinacionais. Definiu como base do programa 12 cidades no exterior: San José (Costa Rica), Buenos Aires, São Paulo, Istambul, Varsóvia, as indianas Mumbai e Chennai, as chinesas Xangai e Chongqing, Ho Chi Min (Vietnã), Acra (Gana) e Cidade do Cabo. As americanas Boston, onde está o câmpus da HBS, e New Orleans serão usadas para alunos que, por motivos pessoais, não puderem deixar os Estados Unidos. Depois que voltarem a Boston, os estudantes terão de apresentar modelos de negócio concretos. “A terceira parte do Field Project é fazê-los refletir sobre o que aprenderam nas viagens e de fato entregar um produto ou serviço verdadeiro”, diz Brian Kenny, responsável pelas áreas de Comunicação e Marketing da universidade. “Até criamos ‘bolsas’, nos quais estudantes vão investir nos projetos dos colegas.” Por trás do field method está um franzino engenheiro que se tornou professor de administração, Nitin Nohria, e hoje encarna os desafios da HBS. Engenheiro de formação e pesquisador em administração, destacou-se pela defesa da ética nos negócios, ponto central do debate que se seguiu à crise financeira de 2008 – ano em que assumiu o cargo. Além disso, o homem que se propõe a acelerar a internacionalização de Harvard nasceu na Índia.
“Construir capacidades amplas de liderança, construir o que eu chamo de sensibilidade global, de ir para um país e ser capaz de dimensionar, entender o contexto, saber no que ele é diferente daquele ao qual você se habituou”, disse Nohria, que visitou São Paulo em agosto, a convite da Fundação Estudar. “É isso que esperamos que o trabalho de campo cultive em nossos estudantes.” Mas é mais do que isso. O field method é uma das chaves para a sobrevivência da HBS a longo prazo no topo do ensino de administração no mundo. “Por mais de cem anos fomos uma grande instituição americana no grande século americano”, disse Nohria. “Como ainda poderemos ser líderes no que será, inevitavelmente, um século global?”
De olho - As escolas de negócios brasileiras acompanham atentamente as mudanças em Harvard. “Os Estados Unidos sempre se consideraram o centro da geração de conhecimento e das melhores práticas administrativas no mundo. Agora estão percebendo que a expansão dos negócios depende de conhecer em profundidade a cultura empresarial nos mercados emergentes”, avalia o coordenador do MBA Executivo Internacional da FIA, James Wright. Embora vejam com bons olhos a reorientação do projeto pedagógico de Harvard, as escolas daqui vão continuar mandando seus alunos para fora sobretudo por meio de parcerias com outras instituições de ensino. Isso porque atendem a perfis diferentes de clientes: o MBA americano equivale a um mestrado e exige dedicação integral, enquanto no Brasil o MBA funciona como uma pós-graduação lato sensu com duas aulas por semana, em média. Se o aluno do MBA em Harvard tem 27 anos e não trabalha, quem faz MBA executivo no Brasil já passou dos 30 e ocupa cargos importantes nas estruturas das empresas. O que representa uma vantagem, já que o conhecimento adquirido no curso pode ser aplicado imediatamente. “Nosso aluno encontra-se em outro nível de experiência profissional”, resume o diretor acadêmico da Business School São Paulo, Armando Dal Colletto.
Para a diretora acadêmica de pós-graduação do Insper, Letícia Costa, as mudanças promovidas por Harvard aproximam a escola da realidade atual do mercado de trabalho – em que o desemprego bate níveis recorde nos países desenvolvidos e sobram vagas para profissionais bem capacitados nos emergentes. “Hoje os brasileiros preferem fazer MBA aqui porque, segundo eles, o ‘custo de oportunidade’ de parar de trabalhar é muito alto, por causa da economia aquecida.” As próprias empresas reforçaram a política de financiar os estudos de funcionários após perceber a necessidade de qualificar os executivos para enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais global. Na Fundação Dom Cabral, de Minas, as mensalidades de 90% dos alunos do MBA são pagas diretamente pelas companhias. A instituição tornou-se um exemplo internacional de como opera uma relação bem azeitada entre escola, executivo e empresa. Não à toa, ficou em terceiro lugar no ranking do jornal Financial Times que mede a qualidade da educação executiva customizada, concebida para atender a necessidades específicas de cada empresa. Segundo o diretor de desenvolvimento da Dom Cabral, Paulo Resende, a realidade das empresas brasileiras serve de mote para casos discutidos em sala de aula e outras atividades do curso. “Acompanhamos de perto a internacionalização de nossos clientes, como quando a Embraer foi para a China, a Gerdau para os Estados Unidos e a Vale para a África, porque temos alunos dessas empresas.” Paulo afirma que a escola privilegia a formação prática para devolver às companhias profissionais mais bem preparados tecnicamente.
Mãos à obra
Em escolas de negócios brasileiras consultadas pelo Estadão.edu, não há iniciativa semelhante à de Harvard. Mas existem projetos pontuais com o mesmo foco, ainda que em escala infinitamente menor. O Insper, por exemplo, fechou uma parceria com as Universidades Nova de Lisboa e Católica Portuguesa para oferecer uma disciplina em que alunos do MBA das três instituições devem resolver um problema real de empresas com negócios no Brasil e em Portugal. A primeira edição do International Lab – como é chamada a matéria eletiva – ocorreu entre julho e agosto deste ano. Foi formado um time com três alunos do Insper e três portugueses. Nas primeiras duas semanas, o grupo se reuniu em São Paulo. Depois, a equipe passou quatro semanas trabalhando à distância e, por fim, teve mais duas semanas para concluir e apresentar o projeto, em Lisboa, a representantes do grupo hoteleiro Pestana.
“Normalmente os alunos discutiriam o caso em sala, mas tiveram a oportunidade de trabalhar com pessoas de outra nacionalidade, usar conceitos e ferramentas aprendidos ao longo do curso e se comunicar em nível de top management”, diz Letícia Costa, do Insper. Para Michel Bernardo da Silva, de 30 anos, a experiência de participar do International Lab foi importante para conhecer a maneira como pensam e trabalham os portugueses. Ele tirou folga do Banco Itaú, onde atua como coordenador de análise de mercado, para viajar a Lisboa. “Fiquei orgulhoso de ver que não sabíamos quase nada de hotelaria e conseguimos fazer uma proposta elogiada pelo Pestana”, diz. Michel termina o MBA no fim do ano. No Instituto Coppead de Administração, da UFRJ, os alunos do mestrado em Administração (o equivalente ao MBA americano) podem cursar uma disciplina optativa durante as férias de verão cujo objetivo é prestar consultoria a uma empresa. A matéria Projetos Multiculturais tem duração de uma semana e é realizada em parceria com a Universidade de San Diego, que envia alunos de MBA para uma temporada de estudos no Rio, entre o primeiro e o segundo ano do curso.
São formados grupos de cinco ou seis pessoas, entre brasileiros e americanos. Cada equipe pega o projeto de uma empresa diferente – há de multinacionais a startups, que submetem seus problemas ao Coppead. Toda a comunicação deve ser feita em inglês, inclusive o relatório final, em que os alunos precisam escrever quais conceitos utilizaram na resolução das questões. “Ao fim do primeiro ano os alunos estão com uma bagagem muito boa. Já trabalharam bastantes casos e fizeram uma série de pesquisas de campo”, afirma a coordenadora de pós-graduação do Coppead, Denise Fleck. “As empresas acham os resultados fantásticos e costumam participar novamente.”
Raphael Assayag, de 31, matriculou-se na disciplina no início deste ano. Junto com os colegas, pegou o projeto de uma startup de energia eólica, que pediu ajuda para resolver falhas de logística, estoque e fluxo de processos. Mas o grupo detectou outro problema, o da comunicação com o cliente. “Percebemos que poderíamos ajudar muito mais a empresa revendo o posicionamento dela no mercado”, explica Raphael, formado em Ciências Contábeis pela Federal do Amazonas e com MBA Executivo em Marketing pela ESPM de São Paulo. Em uma semana, a equipe rebatizou os produtos, que tinham nomes técnicos, repaginou a identidade visual da empresa e até sugeriu um novo esqueleto para o site – onde ocorria grande parte dos contatos entre a companhia e possíveis clientes. “Conseguimos surpreendê-los”, diz Raphael, que está concluindo a dissertação. “É interessante quando a gente volta ao mercado, mesmo que por uma semana, porque vemos as coisas de uma forma muito mais clara. E é bom que isso aconteça inserido no contexto acadêmico, em que você pode se expor mais do que no dia a dia de uma empresa. Dá para perceber que o retorno é positivo quando você arrisca.”
Outra possibilidade para os alunos do mestrado do Coppead é fazer um summer job de seis semanas em empresas brasileiras. Apesar do nome, importado do hemisfério norte, o estágio ocorre entre maio e julho. Ao fim do período, as companhias que recebem os estudantes entregam uma avaliação de desempenho. O summer job é comum nas escolas de negócios americanas e europeias que oferecem o MBA em tempo integral. Quando o engenheiro Murilo Carrazedo, de 43, fez o mestrado na Manchester Business School, na Inglaterra, entre 2003 e 2004, tirou as férias para estagiar na DHL, gigante do setor de logística e correio expresso. Passou três meses na Bélgica trabalhando com um chefe croata e funcionários da Áustria, Alemanha e Finlândia. “Meu projeto era integrar as forças de vendas após uma série de aquisições de empresas que não se falavam”, explica Murilo. Depois ele fez um trabalho de conclusão de estágio para apresentar os resultados à escola. Hoje, sete anos depois, Murilo coordena a admissão e os projetos do Global MBA, programa da FGV no Rio em parceria com a Manchester.
Yes, nós temos MBA global
O Estado de São Paulo, 29/11/2011 - São Paulo SP
Etapa nacional do OneMBA, co-patrocinado pela FGV, mostra o que é o futuro, cada vez mais presente, dos negócios
Sergio Pompeu - Estadão.edu
“Por que não a Walmex?”, diz o mexicano Hector Soto, especialista em supply chain da Eaton Corporation, gigante americana de energia com vendas globais na casa dos US$ 14 bilhões. “Boa, eles estão crescendo, expandindo para a Costa Rica”, palpita o alemão Dominic Schaefer, gerente de contrato da Serco, empresa de serviços britânica que faturou mais de 4 bilhões de libras em 2010. “Não, o Walmex é controlado pelo Walmart, não é uma empresa genuína de país emergente”, intervém o holandês Martin Wysick, especialista em finanças do UBS – com sede na Suíça, o banco administra uma carteira de investimentos de 2,2 trilhões de francos suíços. “É, ele tem razão. Vamos mudar de setor. Acho que a gente poderia escolher a Gerdau”, sugere Genilson Melo, gerente financeiro da Copersucar, líder brasileira na venda de açúcar e etanol, com receita líquida superior a R$ 8,2 bilhões. O diálogo acima aconteceu num hotel de São Paulo no dia 19, no fim da residência latino-americana do OneMBA, iniciada uma semana antes na Cidade do México. Realizado em consórcio por cinco instituições de quatro continentes, entre elas a escola de negócios da Fundação Getulio Vargas em São Paulo, o OneMBA foi considerado o 26.º melhor curso executivo do mundo no ranking do jornal inglês Financial Times. Recém-reunidos num grupo de trabalho, Genilson e os colegas discutiam um projeto que apresentarão em maio durante a residência final do curso, na China e na Índia. A mesa tinha outros dois integrantes: o americano Eli Joseph, que trabalha com relações institucionais no laboratório Merck, e o especialista em TI Rajkumar Iyer, nascido na Índia e funcionário da IBM nos Estados Unidos. A tarefa dos seis será analisar a situação atual, estratégias e potencial de crescimento de duas empresas da mesma área, uma com origem num país emergente e outra do mundo desenvolvido. Depois de descartar vestuário e alimentação, eles optaram pela siderurgia, com a Gerdau e a americana Nucor. Martin ficou encarregado de fazer o primeiro levantamento sobre as duas empresas, aproveitando seu acesso aos bancos de dados do UBS.
Fuso - Na reunião, ainda houve tempo de definir que o grupo fará conferências telefônicas todas as quartas, às 20 horas. No horário brasileiro, bem entendido. Para Dominic, serão 23 horas. Mas ele não lamenta. “Num grupo anterior, tinha gente de Hong Kong e dos Estados Unidos. As conferências aconteciam às 6 da manhã para americanos, à noite para uma colega chinesa e à tarde para mim.” Os trabalhos em grupo, que acontecem nos cinco meses entre cada semana de residência internacional do OneMBA, uma em cada continente, são um dos aspectos mais interessantes do curso para a mexicana Kristan Segura, especialista em marketing de uma multinacional de tecnologia (ela pediu para que o nome da empresa fosse omitido). “Fui quatro anos gerente de marketing da Motorola no México e trabalhava com gente de vários países”, diz Kristan. “Mas aqui não existe o papel unificador da cultura da empresa, que atenua as diferenças.”
Na primeira equipe da qual participou, Kristan trabalhou com dois holandeses, dois americanos e um brasileiro. “Para americanos e europeus, o confronto de ideias é muito natural; para latinos, é algo visto como rude. Eu tive de aprender a ser assertiva. E gostei.” Genilson concorda. “Sem a hierarquia e o guarda-chuva corporativo, os conflitos aparecem. Tudo exige negociação e você precisa parar para pensar em como a cultura influencia o modo de agir do outro”, diz. “Há culturas mais abertas a receber uma cobrança direta, enquanto nós, latinos, costumamos reagir mal a isso. Americano tem como característica planejar muito; nós somos mais de fazer.” Longe de gerar diferenças irreconciliáveis, porém, esses conflitos representam uma oportunidade de crescimento. O gerente da Copersucar diz, por exemplo, que aprendeu bastante no trabalho com um chinês da sua primeira equipe no OneMBA.
“Ele dizia que tínhamos de decidir tudo por consenso. Eu rebatia: ‘Não funciona, temos milhares de coisas para resolver”, conta Genilson. Tudo mudou três conference calls depois. “Percebi o que era consenso para ele: as decisões são tomadas pela maioria, mas a minoria precisa sentir que teve voz, não foi excluída.” O brasileiro passou a aplicar o conceito na Copersucar, onde comanda mais de 50 pessoas. “Você aprende a pensar mais na origem e no perfil das pessoas, a ter um olhar mais focado no ser humano.” Além de questões surgidas durante o trabalho de grupo, as diferenças culturais aparecem em outros momentos do OneMBA, como nas avaliações que os alunos têm de fazer uns dos outros. Diretora do OneMBA na FGV, Silvia Sampaio diz que, na primeira vez em que os responsáveis pelo programa divulgaram as notas (antes sigilosas), brasileiros e mexicanos se sentiram traídos. “Alguns tiveram avaliações mais baixas e ficaram indignados. É difícil para nós aceitar que o americano possa te adorar, sair para tomar cerveja e, mesmo assim, dê nota baixa se você não cumpre o combinado.”
Cases e custos
Nos três dias da residência brasileira, cerca de cem alunos de todo o mundo assistiram a palestras de professores, executivos e especialistas sobre aspectos positivos do País – entre eles o crescimento do mercado interno apesar da crise internacional e cases de sucesso como os do frigorífico JBS, da transformação das Havaianas em marca global e da Native, maior exportadora mundial de açúcar orgânico. “A apresentação da qual mais gostei foi a de Leontino Balbo, diretor da Native. Ele criou um manejo biológico de cana de açúcar”, diz o alemão Dominic. “Achei incrível a paixão e a engenhosidade que ele colocou no projeto.” Os estrangeiros do OneMBA também se impressionaram com aspectos negativos do País, entre eles a estrutura tributária e gargalos que travam o crescimento, como os na infraestrutura e educação. “Fazer negócios no Brasil não é para iniciantes”, diz, no ônibus que levou os alunos a uma visita à sede da Natura, no dia 17, o francês Wilfrid Palcy, gerente de Recursos Humanos da Areva, conglomerado cuja principal atividade é a produção de energia nuclear. Entre as barreiras citadas por Wilfred aos negócios no Brasil estão a do idioma e o custo legal para contratar funcionários. “Se algum dia decidir iniciar um empreendimento aqui, vou precisar de um sócio brasileiro.” “Eles também ficaram assustados com os preços nos restaurantes e shoppings”, conta Silvia, da FGV. “Isso ajudou a despertar interesse pelo painel que fizemos sobre custo Brasil e outros obstáculos à competitividade do País.”
Preço - Já que o assunto é preço, o investimento no OneMBA (de R$ 118 mil para a turma que começará o programa em setembro, no caso da FGV) vale a pena? “Sim. Queria passar por um programa realmente global”, diz o alemão Dominic. “Não só as residências são legais. Conta muito a estrutura das universidades envolvidas e o team work.” “O motivo pelo qual escolhi o curso é que ele reflete precisamente o que faço. Na Motorola, eu fazia conference calls às 7 horas para falar com gente em Israel e depois com meus colegas brasileiros”, diz a mexicana Kristan. “Além de o programa ser bem realista, decidi que queria fazer um MBA Executivo enquanto trabalhava. Se entrasse num curso tradicional eu teria que deixar o trabalho por talvez três anos. E aí há um custo de oportunidade, porque você deixa o emprego, às vezes até o país, pode perder muitos contatos.” Um dos principais parâmetros de qualidade dos programas de MBA são rankings internacionais. Um dos itens do levantamento do FT é o aumento da remuneração depois do curso. No último ranking, os alunos do OneMBA afirmaram que, em média, o salário cresceu 55%.
“O investimento vale a pena, com certeza”, diz Genilson. “Mas não penso em valorização a curto prazo, um aspecto sempre ressaltado em reportagens. Até porque pessoas apoiadas pelas empresas para fazer os programas já são vistas como candidatas a promoções, não dá para atribuir isso ao diploma.” Para Genilson, o principal benefício do OneMBA virá a longo prazo. “A chance de crescimento pessoal, de vivência internacional e o networking que o curso te dá também representam um patrimônio do profissional.” O networking, em escala internacional, também foi ressaltado como um atrativo do curso pelo gerente de RH Wilfrid. “Num grupo de trabalho, analisamos o caso da Pepsi e tínhamos alguém da companhia no time. Essa pessoa me pôs em contato com várias outras da empresa e pude conversar com o gerente sênior da Pepsi na França, que me deu insights interessantes sobre a companhia e sua estratégia no país. São informações que eu nunca teria conseguido em sites ou livros.”
Tempo - Além de dinheiro, o participante do OneMBA precisa estar disposto a empenhar outro ativo igualmente importante: tempo. No dia 19, por exemplo, os alunos da FGV receberam de Silvia o material de leitura para o módulo que acaba em maio. O envelope tinha mais de um palmo de altura. “A demanda de tempo é equivalente à de um MBA full-time”, diz a professora. Os estudantes da FGV, por exemplo, têm a cada três semanas uma sexta-feira inteira de aulas. Sem falar nos trabalhos em grupo e nas residências internacionais. “Tem muita coisa para ler, analisar e escrever. Você precisa se dedicar durante a semana à noite e nos fins de semana”, diz Genilson. Ele afirma que, por estar sempre ocupado, recebe muitas cobranças da mulher e dos três filhos pequenos. “E olhe que a decisão de fazer o MBA foi tomada em conjunto com minha mulher.” O desempenho dos estudantes é avaliado de diversas formas: pelos colegas, pela participação em grupos de trabalho ou estudos de caso e em outros quesitos, que dependem, basicamente, de cada professor. Todos têm de tirar nota mínima de 7 para aprovação nas disciplinas. Quem sempre passa raspando precisa tomar cuidado. “Eles não podem acumular num determinado período do curso mais do que seis notas entre 7 e 7,9”, diz Silvia. Embora as normas do programa prevejam que alunos sejam até jubilados por notas insuficientes, isso nunca aconteceu nos dez anos de existência do OneMBA. Mas vários já foram reprovados em matérias específicas. “Acontece bastante. Aí ele tem de refazer a disciplina com a turma do ano seguinte”, explica Silvia.
Seleção - Para evitar que alunos entrem no OneMBA e só depois percebam que não têm como acompanhar o curso, a direção do programa na FGV faz uma avaliação cuidadosa, na qual a situação pessoal conta muito. “Perguntamos até se a pessoa tem alguma mudança prevista na vida, se está para casar ou ter filhos; conforme o caso, explicamos que talvez o momento não seja o mais adequado”, diz Silvia. No processo seletivo, os candidatos fazem entrevistas individuais e são ouvidos por bancas de professores. A única prova objetiva que conta pontos é o Graduate Management Admission Test (Gmat), que tem questões de matemática e inglês, muito usado para a admissão em programas de MBA no exterior. “Mais que o Gmat, a gente quer conhecer muito bem o aluno antes de fazer o programa, saber se agrega valor ao grupo, se está no momento certo de fazer o curso”, diz Silvia. Segundo ela, um equívoco comum é o candidato achar que o OneMBA será seu passaporte para se tornar um executivo global. “Muita gente não tem perfil para isso e não vai ser o curso que vai dar”, diz. “A ideia do programa é te preparar para ter sucesso nos negócios em diferentes situações, em qualquer lugar do mundo.”
Jogando na primeira divisão
O Estado de São Paulo, 29/11/2011 - São Paulo SP
Brasil tem 3 dos 40 melhores MBAs executivos do mundo no ranking do ‘Financial Times’, mas nossas universidades mal chegam às listas de top 200. O que as escolas de negócios podem ensinar a elas?
Cedê Silva - Especial para o Estadão.edu
Enquanto três programas brasileiros de MBA executivo estão entre os 40 melhores do mundo no ranking do Financial Times, universidades de prestígio como USP e Unicamp enfrentam dificuldades para aparecer na lista das 200 melhores da consultoria QS ou da revista Times Higher Education (que até 2009 faziam juntas a avaliação e hoje têm rankings distintos). Nas listas de 2004, 2006 e 2009, o Brasil não tem uma só universidade entre as 200 melhores do mundo. Como pode um país mal avaliado em universidades ter algumas das melhores escolas de negócios? Para Silvio Laban, coordenador dos MBAs executivos do Insper, são universos distintos. “Uma universidade com milhares de alunos e dezenas de cursos é diferente de um programa que recebe 40 ou 50 alunos por ano”, afirma. Em sua opinião, os rankings servem para orientar os estudantes, mas são também ferramentas de marketing. “É preciso ver o que o ranking está medindo. O que significa a tabela do Campeonato Brasileiro? Mede a bilheteria, o espetáculo ou a regularidade?”
Os rankings de MBAs executivos e universidades, de fato, não medem a mesma coisa. O Financial Times, por exemplo, mede o salário dos ex-alunos e vê quanto a remuneração cresceu. A diversidade de alunos e professores, tanto de nacionalidade quanto a proporção de mulheres, é levada em conta, bem como se os professores publicam artigos em revistas acadêmicas. A Business Week envia e-mails aos ex-alunos e pede que completem um questionário de satisfação, e os próprios diretores dos programas fazem suas listas de “top 10”. Universidades são avaliadas por outros critérios. Na lista da QS, 40% da nota é dada pela reputação acadêmica e 20% leva em conta a razão entre o número de professores e o de citações de seus trabalhos. Ter poucos alunos por professor ajuda. A Times usa 13 indicadores, incluindo o dinheiro dedicado a pesquisas.
O coordenador de MBAs da ESPM, Edson Crescitelli, lembra que esses programas são bem mais novos que as universidades. “Eles já nasceram dentro de um padrão internacional. O que se discute aqui é próximo do discutido lá fora porque as empresas são globais.” Outra vantagem é a versatilidade. “Os MBAs não são engessados pelas normas do MEC como as universidades, podem evoluir mais rápido.” Publicar em inglês e ter alunos de vários países pesa nos rankings de universidades, lembra Maurício Jucá de Queiroz, diretor da FIA. Mas as aulas em português afastam estrangeiros. “Quantas faculdades brasileiras podem mandar professores para o exterior?”, indaga.
Segundo o diretor de desenvolvimento da Dom Cabral, Paulo Resende, no Brasil, o ensino superior tornou-se uma necessidade para ser alguém na vida, perdendo a relevância que tinha de formar pessoas em busca de uma vantagem competitiva. “As escolas de negócios têm um objetivo claro: capacitar executivos para as empresas.” Marina Heck, coordenadora no Brasil do OneMBA pela EAESP-FGV, acredita que os rankings não podem ser comparados. “Avaliação de universidade vê toda uma estrutura. Os rankings de MBA variam muito, cada um tem sua ênfase. O do Financial Times mede a diferença de salário, não tem nada a ver com estrutura.”
